Матрица Бостонской). консультационной группы (

Борисов Матрица хозяйственного портфеля - это двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности бизнеса диверсифицированной компании. Она может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции [1]. В матрице используются два показателя: Достоинством портфельного анализа являются"возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа [3]. Белорусские машиностроительные предприятия - это в основном крупные более человек организации. Каждая производит и реализует широкую номенклатуру продукции. Именно для разработки стратегии таких организаций и были созданы матрицы хозяйственного портфеля. Однако исследования процесса управления на крупных белорусских предприятиях машиностроения показали, что использование портфельных матриц в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования пока не получило на них широкого применения.

Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

Матрица БКГ: Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики и не только. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Матрица БКГ.

д) проведение квазиэксперимента и построение матрицы БКГ для исследуемых . Модель основана на предпосылке, что долгосрочная прибыль зависит от А при оценке объективных параметров может возникнуть .. бизнес-единицы) в матрице, и критериев оценки данных показателей.

Матрица для определения стратегических полей бизнеса Шаг 4. Если СПБ соответствуют им, то процесс стратегической сегментации считается законченным. Если же СПБ не отвечают требуемым признакам - стратегическая сегментация предприятия начинается с первого шага. На практике стратегическая сегментация деятельности предприятия достаточно сложный процесс. Важно избежать излишней детализации продуктового ассортимента количество товарных групп должно быть оптимальным , но не упустить существенный сегмент рынка [4].

Стратегические поля бизнеса могут быть использованы в качестве единицы анализа в любой портфельной матрице, а также при стратегическом планировании на предприятии. Определим параметры, которые мы будем использовать для изменения матрицы вместо классических"рост рынка - доля рынка", и значения, которые будут характеризовать каждое СПБ.

Презентация: Стратегический менеджмент

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы.

Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие: Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

Тест по курсу «Стратегическое управление»

Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

Модель МакКинси состоит из девяти частей и основана на оценке отрасли и «силе»/конкурент- ной позиции стратегической единицы бизнеса. Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо .

Норма управляемости выражается в количестве: При формировании организационной структуры соблюдение принципа единоначалия является обязательным: Какая из функций не относится к компетенции службы персонала? Наиболее очевидной и признанной формой роста является: Стратегией последнего средства называют стратегию: Определите, какой критерий лежит в основе выделения трех категорий управленческих работников: К компетенции службы персонала относятся функции: Руководители какого уровня управления отвечают за использование ресурсов: Линейное программирование применяется для:

менеджмен - Буслаева - ответы к тесту

Матрица МакКинси Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ.

Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли.

«Дойные коровы» характеризуют стратегические единицы бизнеса (СЕБ), для которых Матрица БКГ основана на оценке следующих параметров: a.

При этом универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. В рыночной практике существуют три основные вида стратегии: Стратегия наступления атакующая — стратегия завоевания и расширения рыночной доли; Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли; Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

На рис. Выбор стратегии развития СХП фирмы Эффективность бизнес — единицы определяется двумя факторами: Привлекательность базового рынка во многом зависит от сил, над которыми фирма не властна см. Выбор маркетинговой стратегии с учетом индикаторов привлекательности и конкурентоспособности производится на основе анализа продуктового портфеля. К началу страницы 3.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор

Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Матрица Бостонской консультативной группы БКГ. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

14) Матрица Бостонской консультационной группы используется для: основана на оценке следующих параметров единиц бизнеса.

Матрица Бостонской консультационной группы В основе матрицы Бостонской консультационной группы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка ОДР и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка ТРР - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.

Графически матрица БКГ представлена на рис. Матрица Бостонской консультационной группы Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Б) медленное убывание средних общих издержек фирмы при значительном росте выпуска продукции;

Инвестирование и рост: Максимизация прибыли: Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Проводить такой анализ качественным, упрощенным способом относительно легко для любой фирмы.

Матрица портфельного анализа Мак-Кинси - Дженерал Электрик частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждый продукт предприятия попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие и относительной долей рынка. В эту категорию попадают товары, обладающие низкими относительными долями рынка, находящиеся на быстрорастущих рынках.

Несмотря на отставание о лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: Это товары, представленные на быстрорастущих рынках. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Также бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные, это самая невыгодная из всех рыночных позиций.

4.3 Оценка успешности организации